Décryptages

Résultats de notre étude nationale sur la culture d’entreprise préférée des cadres

En France, plus des 2/3 des cadres (68%) ont déjà démissionné dans le passé après avoir constaté que la culture de leur entreprise (1) ne leur correspondait pas.

 Les entreprises quant à elles, continuent à déplorer le manque d’ancrage culturel, d’engagement, voire le départ de candidats récemment embauchés, alors que ces derniers avaient pourtant tous les talents qu’elles en attendaient.

La culture d’entreprise est souvent peu ou mal abordée lors du processus de recrutement....

Pendant une décennie, à la faveur d’un rapport de forces favorable, les entreprises ont fixé les règles du recrutement. L’objectif était, parmi tous les candidats, de déterminer celui ou celle qui offrirait la meilleure expertise et les soft skills attendus. Sans les ignorer, les processus d’embauche ont eu tendance à reléguer au second plan les attentes profondes du candidat quant à leur environnement de travail, faisant le pari, parfois perdant, qu’il saurait s’adapter.

Résultats Etude Auréane Conseil – cliquer ici

Aujourd’hui, le marché s’est inversé et la population cadre dans sa majorité[1], est en position plus favorable pour faire valoir ses attentes. Elle est de plus en plus attentive et en recherche d’information sur la culture de l’entreprise qu’elle est susceptible de rejoindre.

Les entreprises quant à elles, continuent à déplorer le manque d’ancrage culturel, d’engagement, voire le départ de candidats récemment embauchés, y compris lorsque ces derniers avaient pourtant tous les talents requis.

Définition : La culture d’entreprise regroupe les normes culturelles partagées de l’entreprise, reposant sur des règles souvent implicites, auxquelles les salariés sont encouragés à adhérer pour s’intégrer : son identité, son organisation, son mode de management, ses rapports humains…

Quelques chiffres clés :
Parmi l’ensemble des cadres qui ont déjà démissionné dans le passé, plus des 2/3 (68%) ont pris cette décision après avoir constaté que la culture de leur entreprise ne leur correspondait pas.

►   89 % estiment que ne pas aborder les différentes dimensions de la culture d’entreprise en phase de recrutement augmente significativement le risque de déception ou d’échec.

►   91% jugent que ces informations peuvent être déterminantes pour choisir entre deux offres.

►   84% affirment que si la culture d’entreprise leur convient vraiment, ils seraient prêts à réduire leurs prétentions sur une autre dimension en cas d’embauche (rémunération, intitulé de poste…), 29% de façon certaine.

La culture d’entreprise est souvent peu ou mal abordée lors du recrutement
Pour les candidats, malgré leurs besoins, recueillir des informations sur les caractéristiques culturelles des entreprises reste complexe. Les informations qu’ils collectent sur Internet (sites d’évaluation des entreprises, réseaux sociaux, articles…) ou via leur réseau amical ou professionnel, sont souvent parcellaires, orientées et contradictoires. Difficile de faire la distinction entre éléments de communication des entreprises et réalité.

►   Quand la culture d’entreprise a été abordée lors du recrutement, 47 % des cadres déclarent qu’elle n’a pas été conforme à ce qu’ils ont découvert une fois en poste.

Simple perception ou réalité, alors que le thème n’aurait été occulté que dans 10% des cas, l’étude montre clairement que le sujet de la culture d’entreprise est insuffisamment ou mal transmis dans près d’un cas sur deux. La découverte d’une réalité différente de celle que s’était imaginé entraine chez le candidat recruté un impact très souvent négatif.

Cet impact est d’autant plus préoccupant qu’il peut engendrer une démission rapide, mais également un désengagement dans le travail, voire une dégradation durable de l’attitude du cadre vis-à-vis de l’entreprise, de la hiérarchie ou des collègues. Difficile de rester positif dans une entreprise dont la culture ne permet pas de s’épanouir, plus encore si on a la sensation d’un manque de transparence, de ne pas avoir été sincèrement informé.

Cette situation est d’autant plus regrettable qu’elle est évitable.

En effet, parmi les cadres déjà confrontés à une culture d’entreprise différente de celle présentée ou imaginée, plus de 4 sur 10 affirment avoir en fait découvert une réalité meilleure qu’attendue !

Si les employeurs informent insuffisamment ou pas assez clairement, les cadres eux-mêmes n’ont pas toujours une représentation précise et exhaustive de ce qui leur conviendrait le mieux en matière de culture d’entreprise, au-delà de grandes lignes générales : ce qu’ils veulent précisément éviter mais aussi ce qu’ils voudraient trouver chez leur futur employeur.

►   94% des répondants à l’étude ont jugé utile le fait de remplir le questionnaire de convergence culturelle© d’Auréane Conseil pour clarifier leurs attentes. Un chiffre confirmé par les nombreux commentaires soulignant l’intérêt porté à la démarche par les cadres répondants, ainsi que par le taux exceptionnellement faible de non-réponses aux critères de choix proposés (<1%).

Certaines caractéristiques sont très majoritairement attendues par les cadres, d’autres les divisent.
L’étude a mis en évidence certaines caractéristiques auxquelles les cadres sont particulièrement attachés .

A l’inverse, certaines dimensions génèrent des attentes divergentes :

o   Certains préfèrent une organisation basée sur des process (39%) d’autres sur la souplesse (36%).

o   Certains préfèrent une mesure de la performance à travers les résultats financiers (40% vs 33%).

o   Face aux changements 40% choisissent l’agilité et la réactivité, d’autres privilégient le temps et le respect des équilibres (40% vs 31%).

o   43% recherchent des relations amicales basées sur la convivialité entre collègues, 33% préfèrent garder leurs distances.

Il n’existe pas de « profil idéal » d’entreprise mais des profils plus ou moins adaptés aux différentes catégories de cadres.
L’étude souligne que si certaines dimensions peuvent être un atout ou au contraire un obstacle pour l’entreprise qui recrute, il serait illusoire de vouloir tracer le portrait-robot de l’entreprise ‘’idéale’’.

Ce profil dépend de critères et de niveaux d’attentes qui varient nettement selon les profils de cadres :

►   Les cadres femmes sont plus en attente de liberté d’organisation que leurs homologues masculins (84%/69%), et plus sensibles au charisme de leur hiérarchie (67%/59%). Bien que nettement plus en recherche de convivialité dans leurs relations de travail (52%/32%), elles apparaissent plus individualistes dans leurs motivations : 57 % des hommes se disent plus motivés par une réussite collective qu’un succès individuel, contre seulement 38% des femmes.

►   Les attentes de la nouvelle génération / la plus expérimentée[2] : à l’inverse des cadres expérimentés, ceux de la nouvelle génération ont des exigences particulièrement élevées en matière de convivialité mais sont nettement moins motivés par les succès collectifs. Leur motivation est beaucoup plus personnelle et dépend étroitement des perspectives précises qui leur sont promises, ce qui est plus rarement le cas chez leurs aînés. Ils sont aussi nettement plus sensibles aux services améliorant leur quotidien et proposés par l’entreprise.

Bien que moins expérimentés, ils admettent plus difficilement que leur manager supervise étroitement leur travail et 65% réclament une totale autonomie contre seulement 46% des plus expérimentés.

Ils se distinguent également par un rejet de la mesure de la performance via les résultats financiers. Par contre, ils éprouvent majoritairement le besoin de se rassurer à travers des process, alors qu’une large majorité des plus expérimentés réclame de la souplesse.

►   L’étude souligne qu’il n’existe plus d’oppositions majeures entre les attentes des cadres franciliens et ceux des régions. On note cependant en régions un attachement un peu plus marqué à l’entreprise, tandis que les cadres franciliens sont plus attirés par les entreprises prestigieuses. Les process sont plus appréciés en régions qu’en Ile-de-France où la souplesse est préférée.

L’entreprise étant définie par une culture unique, la même entreprise, par ses spécificités culturelles,  pourra être considérée comme attractive par certaines fonctions, tandis que d’autres préféreront choisir une autre opportunité.

La culture d’entreprise souhaitée varie avec les expériences passées des candidats. Ainsi, l’expérience du management développe la préférence pour une organisation transversale du travail et le sentiment que la performance d’une entreprise repose plus sur les compétences des collaborateurs que sur son organisation.

L’étude permet aussi de constater que l’expérience en management favorise la prédominance de l’intérêt collectif sur l’intérêt individuel comme moteur de motivation, développe le besoin d’être régulièrement consulté par la hiérarchie et un mode de communication basé sur la franchise plutôt que sur la diplomatie.

Pour la première fois, une typologie des attentes des cadres a pu être définie
L’intégralité des réponses des 1005 cadres interrogés et représentatifs de la population étudiée, a permis de construire la première typologie[3] en matière de culture d’entreprise désirée.

En fonction de leurs attentes vis-à-vis de leur entreprise, les cadres peuvent être classés en 5 grandes familles (classes) de taille variable mais relativement comparable. Afin d’en faciliter la compréhension, nous leur avons attribué un nom permettant de caractériser la spécificité des attentes de chaque classe, en matière de culture d’entreprise souhaitée (Cf document joint)

 

Méthodologie : Etude réalisée en ligne, du 15 février au 15 avril 2019, pour le Cabinet de recrutement Auréane Conseil, auprès d’un échantillon national de 1005 cadres représentatifs (référentiels APEC et INSEE : genre, tranche d’âge, zone géographique).

 Les résultats publiés tiennent compte des intervalles de confiance et des tests de significativité.

La convergence culturelle © Auréane Conseil : une méthode et un outil validés.

A la lumière de ses travaux de recherche, de son expérience en recrutement acquise depuis 20 ans, et des résultats de l’étude, Auréane Conseil a élaboré une méthodologie d’évaluation du niveau de convergence culturelle entre l’entreprise recruteuse et le candidat.

Cette approche en miroir caractérise la culture de l’entreprise à travers 28 caractéristiques regroupées en 5 dimensions (Identitaire, organisationnelle, managériale, stratégique, relationnelle). Parallèlement, les candidats sont invités à exprimer leurs attentes profondes sur ces mêmes caractéristiques.

Si la démarche améliore immédiatement le processus de sélection des candidats, elle vise surtout à préparer au mieux leur intégration en anticipant les possibles décalages entre les désirs et la réalité. L’entreprise et le management sont informés des aspects sur lesquels il faudra accompagner le nouveau collaborateur, ce dernier choisissant quant à lui une entreprise dont il connait les attraits mais également les aspects avec lesquels il sera amené à composer. Les deux parties ayant un intérêt commun à favoriser leur convergence.

Contacts :

Etude, méthode, analyse : Didier Rayon, directeur d’études. 01 47 03 12 70 /drayon@aureaneconseil.com

Culture d’entreprise : Fabienne Margotteau, dirigeante. 01 47 03 12 71 /fmargotteau@aureaneconseil.com


[1]
* La culture d’entreprise regroupe les normes culturelles partagées de l’entreprise, reposant sur des règles souvent implicites, auxquelles les salariés sont encouragés à adhérer pour s’intégrer : son identité, son organisation, son mode de management, ses rapports humains…

[2] Cadres de 1 à 5 ans d’expérience professionnelle / Cadres de 20 ans ou + d’expérience.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La convergence culturelle © Auréane Conseil

Recruter enfin autrement !

 

A la lumière de ses travaux de recherche, de son expérience en recrutement acquise depuis 20 ans, et des résultats de l’étude, Auréane Conseil a élaboré une méthodologie d’évaluation du niveau de convergence culturelle entre l’entreprise recruteuse et le candidat.

Une conviction : les recrutements réussis sont ceux qui permettent de satisfaire les besoins de l’employeur mais EGALEMENT des candidats qui les rejoignent.

Afin de prendre en compte les deux attentes, dans leur diversité, Auréane Conseil a conçu et développé une approche en miroir qui caractérise la culture de l’entreprise à travers 28 caractéristiques regroupées en 5 dimensions (Identitaire, organisationnelle, managériale, stratégique, relationnelle). Parallèlement, les candidats sont invités à exprimer leurs attentes profondes sur ces mêmes caractéristiques.

Si la démarche améliore immédiatement le processus de sélection des candidat(e)s, elle vise aussi à préparer au mieux leur intégration en anticipant les possibles décalages entre les désirs et la réalité. L’entreprise et le management sont informés des aspects sur lesquels il faudra accompagner la nouvelle collaboratrice ou le nouveau collaborateur qui pourront choisir une entreprise en connaissance de cause : les attraits mais également les aspects avec lesquels ils seront amenés à composer. Les deux parties ayant alors un intérêt commun à favoriser leur convergence culturelle.

 

Un recrutement durable pour l’entreprise et le candidat
Conclusions opérationnelles
Ces constats sur les différences d’attentes en matière de culture d’entreprise, sont autant de connaissances et pistes de réflexion à considérer dans le cadre de recrutements, mais aussi pour de nombreuses autres applications dans la vie de l’entreprise, notamment la préparation et l’accompagnement du changement. Un diagnostic culturel peut être ainsi réalisé pour :

 

R  Accompagner l’évolution culturelle de l’entreprise en lien avec un changement majeur de stratégie, par la mesure des écarts entre la culture d’entreprise vécue par les salariés et celle désirée par la direction / le management.

 

R  Accroitre l’engagement des collaborateurs en mesurant les points de convergence ou les écarts entre leur culture idéale d’entreprise et leur perception vécue dans leur entreprise, afin e dégager des plans d’action adaptés à la stratégie de l’entreprise.

 

R  Accompagner le changement auprès de deux entreprises qui vont fusionner, par la mesure des points de convergence ou de divergence entre les deux cultures initiales.

 

R  Regrouper des collaborateurs issus de différentes entités à en rejoindre une seule, en mesurant les écarts entre les cultures des entités dont ils sont issus.

Etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Contacts :

Etude, méthode, analyse : Didier Rayon, directeur d’études. drayon@aureaneconseil.com

Convergence culturelle© : Fabienne Margotteau, dirigeante. fmargotteau@aureaneconseil.com

Visitez notre site : www.aureaneconseil.com

[1] Ce constat général est nettement moins favorable pour la population des cadres de plus de 20 ans d’expérience qui, y compris dans les  secteurs d’activité sous tension de recrutement, restent les grands exclus de cette embellie.
[2] Cadres de 1 à 5 ans d’expérience professionnelle / Cadres de 20 ans ou + d’expérience.
[3] Une typologie statistique est une méthode statistique (et non intuitive) de segmentation d’une population, consistant à regrouper des individus par ressemblance sur la base d’un ensemble de critères. Les segments doivent être à la fois homogènes à l’intérieur (caractéristiques partagés des individus qui les composent) et hétérogènes entre eux.